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Ein Jahr Splitbetrieb

Drei Fragen an Yvonne Vornhusen, Director Human Resources der KfW IPEX-Bank

Seit gut einem Jahr hält das Coronavirus die Welt in Atem. Die Zahl der Infizierten hat weltweit unvorstellbare Höhen erreicht, die globale Wirtschaft ist heftig durcheinandergewirbelt und wir alle haben mit den Nebenwirkungen der Mitigationsmaßnahmen zu kämpfen. In diesem Zusammenhang hat sich auch unser Arbeiten grundlegend verändert und so markiert der Ausbruch der Pandemie den Startpunkt für einen stark beschleunigten Veränderungsprozess unserer Arbeitsorganisation. Zu diesem Anlass zieht die Personalabteilung der Bank ein kurzes Resümee über die vergangenen Monate.

Vor etwa einem Jahr fing alles an, auch die KfW IPEX-Bank musste innerhalb kürzester Zeit ihren Umgang mit der Coronasituation finden. Was waren zu Beginn der Krise aus Personalsicht die größten Herausforderungen?

Yvonne Vornhusen: Das Thema Corona beschäftigte die Bank tatsächlich bereits im Februar 2020, als die Medienberichterstattung dichter und international die ersten Warnungen ausgesprochen wurden. Zunächst ging es darum, die Lage zu erfassen und die offiziellen Regelungen für die Bank und unseren Betrieb zu interpretieren. Für den zu diesem Zeitpunkt noch normal laufenden Bürobetrieb galt es, in kürzester Zeit ein tragfähiges Hygienekonzept zu entwickeln und umzusetzen, gleiches in Bezug auf Quarantäneregeln und Schutzmaßnahmen für unsere Auslandsreisenden. Verschiedenste und zum Teil neu initiierte Gremien beleuchteten die unterschiedlichen Facetten der Pandemie aus Arbeitgebersicht. Ziel war und ist es bis heute, den Mitarbeitenden den höchsten Infektionsschutz zu bieten und ihnen gleichzeitig auf Organisationsebene eine professionelle Arbeitsumgebung bereitzustellen - was ein Zusammenspiel der unterschiedlichsten Einheiten quer durch die Bankengruppe erforderte.

Mit Schließung der Kitas und Schulen im März 2020 rückte dann schlagartig das Betreuungsthema in den Fokus. Hier haben wir für die Mitarbeitenden kurzfristig nach schnellen und wirksamen Unterstützungsformen gesucht und diese kurzfristig angeboten – u.a. die flexible Gestaltung von Arbeitszeit und -ort sowie ein erweitertes Angebot im Rahmen der Kinderbetreuung. Hierfür mussten zum Teil natürlich parallel die juristischen Grundlagen geschaffen werden. Um dem Bedarf des Aufbaus flexibler Strukturen in kürzester Zeit begegnen zu können haben Geschäftsführung, Betriebsrat und Führungskräfte alle gemeinsam an einem Strang gezogen. Hinzu kamen noch weitere Herausforderungen wie z.B. der Start neuer Mitarbeitender im Rahmen unserer Traineeprogramme vor dem Hintergrund des Splitbetriebs und auch das Weiterbildungsangebot von internen Trainings, die nicht mehr als Präsenzveranstaltung durchgeführt werden konnten. Auch hier hatten wir weiterhin das Ziel, die professionelle Ausbildung ohne größere Reibungsverluste weiterzuführen. Alle Mitarbeitenden haben sich schnell und vor allem hoch engagiert in die Situation eingefunden. Ebenso, wie das Virus keine Pause macht, stand auch der Bankbetrieb zu keinem Moment still.

Erleben wir in Bezug auf die Arbeitswelt gerade das neue Normal? Welche Bilanz ziehen Sie nach dem ersten ‚Corona-Jahr‘?

Yvonne Vornhusen: Mitarbeitende, Führungskräfte, Geschäftsführung – von allen war und wird ein hohes Maß an Flexibilität gefordert. Quasi von einem Tag auf den nächsten haben wir die Arbeitsorganisation auf Splitbetrieb und mobiles Arbeiten umgestellt. Kurzfristig mussten in den Teams entsprechend neue Arbeitsabläufe definiert und damit umgegangen werden, sich mit vielen der Kolleginnen und Kollegen plötzlich nur noch virtuell austauschen zu können. Die Pandemie, bzw. die aus dieser erwachsenen Erfordernisse wirkten wie ein Katalysator für Ideen und Konzepte rund um das neue Arbeiten. Auf einmal waren es nicht mehr nur zukunftsgerichtete Visionen, sondern reale Bedarfe, das effiziente Arbeiten in der Pandemie zu ermöglichen. Die Bank war von einer Art Pioniergeist getragen. Es hat sich gezeigt, dass die Mitarbeitenden die mit dem flexiblen Arbeiten einhergehende Eigenverantwortung bzw. die Notwendigkeit der Selbstorganisation bereitwillig über- und annehmen und sich weiterhin eine sehr hohe Produktivität zeigt. Hier haben sich manche Bedenken wirklich aufgelöst. Aber alle positiven Aspekte dürfen nicht über die pandemiebedingten Zusatzbelastungen hinwegtäuschen, die jeder einzelne Mitarbeitende in seiner Sphäre zunehmend spürt und die wir als Arbeitgeber auch eng im Blick haben müssen. Das neue Normal wird sich erst zeigen, wenn der Nebel rund um Corona verzogen ist. Auch die erforderliche IT-Infrastruktur für die New Work steht größtenteils – innerhalb kürzester Zeit wurde und wird hier hinter den Kulissen große Arbeit geleistet.

Was nehmen Sie mit für die ‚Zeit danach‘?

Die steile Lernkurve, all die Erfahrungen der letzten Monate bilden eine solide Grundlage zur Gestaltung der sicherlich flexibilisierten und weiter digitalisierten Nach-Corona-Arbeitswelt. Wir alle haben uns teilweise gezwungenermaßen von so mancher alten Gewohnheit verabschieden müssen. Aber hierin liegt gleichsam auch die größte Chance: Alte Zöpfe abschneiden, Arbeiten neu denken! Wichtige Erkenntnisse zum Umgang mit der Krise brachte für uns auch eine Mitarbeiterbefragung hervor, die wir spontan im Sommer 2020 zur Praxis und den Lernerfahrungen in der Arbeitsorganisation während der Corona-Pandemie durchgeführt hatten. Sie sollte das Stimmungsbild im Moment des Veränderns erfassen, um daraus Erkenntnisse für unser zukünftiges Arbeiten ableiten zu können. Der Wunsch, auch in Zukunft ort- und zeitflexibler zu arbeiten, zeigte sich hier als wesentlicher Gestaltungsbereich der KfW IPEX-Bank. Dieses Thema haben wir kurzfristig aufgenommen und eine Betriebsvereinbarung für zukünftiges mobiles Arbeiten verhandelt. Aber die Befragung zeigte auch, dass Themen wie die Entgrenzung von Arbeit und Privatleben, Arbeitsverdichtung und erschwerte Kommunikation untereinander aber auch zwischen Beschäftigten und Führungskräften auch zu negativen Effekten wie Mehrbelastung führen können. Beispielsweise zahlte der informelle Austausch unter Kollegen – zum Beispiel bei einem gemeinsamen Mittagessen – zuvor positiv auf das Verständnis des Unternehmens, der Akzeptanz für Entscheidungen und das Wir-Gefühl ein. Mir persönlich fehlt diese Art der Kommunikation. Die Erkenntnisse und die in der internen Befragung analysierten Punkte fließen nun in weitere laufende Projekte und neue Initiativen ein und geben uns wichtige Impulse zur Weiterentwicklung des neuen Arbeitens. Die Aufgabenfelder sind sehr vielseitig und reichen von der zunehmenden Digitalisierung über das moderne Rollenverständnis von Führung bis hin zur neuen flexiblen Arbeitsflächennutzung. Im allernächsten Schritt aber gilt es nun erstmal, die nach vielen langen Monaten auch bei uns immer deutlicher spürbare Pandemiemüdigkeit auf allen Ebenen zu überwinden und die gesamte Organisation positiv auf die spannende Zukunft der neuen Arbeitswelt einzustimmen.